很多企業在準備實施ERP系統之前，會跟咨詢公司接觸，進行招投標。從咨詢公司開始了解需求，到最后進行投標，往往要經歷幾個月的過程。期間調研、寫方案、講標等等。很多時候企業看到的是最后的方案標書與最后的報價，但其實從咨詢公司的角度，無論是調研也好，內部溝通也好，以及最后的標書，都包含了很多項目準備工作，而各種準備工作的目的，是為了在項目開始前，能把項目相關的情況理清楚，為企業明確項目的實施過程，降低未知的風險。我今天就從咨詢公司的角度，談談對于ERP實施項目前期要了解的情況有哪些。

1. 業務背景
通常項目經理是咨詢公司中與客戶保持密切關系的重要人物，需要對客戶的關鍵領導，組織架構，客戶的業務背景等都非常了解。說到業務背景，大的客戶官網上通常會有一定介紹。比如資產規模，員工人數，年度利潤等。還有主營業務，業務的發展規劃等。具體到項目，那可能是戰略上有新的變化，或者組織上發生了變更，又或者是落后的信息化建設不能滿足新形勢的需求。關于這些，咨詢公司都可以從一開始的訪談中，從主要領導方面獲悉。這往往也是項目最重要的基礎，項目建設是為業務的業務發展而服務的，所以這些背景也是項目的關鍵目標。

2. 項目范圍
范圍可以分為業務范圍和組織范圍。企業想實施一套系統，通常會選擇分階段進行。那么第一階段選擇什么范圍的組織進行試點，后期又選擇什么組織進行推廣，這方面根據不同企業的情況需要不同安排。業務范圍也是類似。選擇主營的生產制造，還是從零配件生產開始，又或者要包括維修保養，這其中的不同，也許牽涉到員工的準備程度，勞動力的調配，生產影響的風險等，也是企業領導需要權衡的事。當搞清楚范圍之后，咨詢公司會根據情況畫相應的業務范圍圖和組織范圍圖，哪些包括在項目范圍內，哪些不包括在項目范圍內，與客戶的溝通也會大有幫助。

3. 組織架構
項目團隊的組織架構，樣式大同小異，目的是安排好企業中負責項目的領導職責。只有業務領導的積極參與，項目才能順利地推進下去，只有合適的領導，才能為項目提出合理的實施方向。同時，組織架構也可以很直觀地看出咨詢公司與企業分別為項目安排多少人員。

4. 角色職責
這是項目實施的工作說明書中特別重要的一部分，可以說，后期咨詢公司與企業之間碰到職責問題，都會想翻翻一開始準備工作時定義的RACI模型。從這個角度來說，一開始定義得越細，職責寫得越清楚，以后就少一點扯皮。

5. 假設條件
假設條件通常可以分為一般條件與特殊條件，一般條件是各個項目都會需要考慮的假設。比如項目工作地點是哪里？辦公環境由誰負責？企業參與項目的程度，企業的戰略和目標在未來的一段時間內不變等。特殊假設條件，指根據該項目所特定的假設，比如牽涉到第三方的接口時，咨詢公司只負責SAP端的開發，其他部分的接口需要由企業協調負責。或者企業的IT有人員可以全程參與項目的實施，并在上線后負責支持工作。假設條件看似瑣碎，但是與對項目的理解緊密相關，很多咨詢公司與企業之間的關系，都是在準備過程中，通過這樣的假設來說明。

6. 項目計劃
計劃分為工作計劃和人員計劃，工作計劃可以用初步的甘特圖來制定，讓人能明白項目的周期，階段，主要任務等信息。人員計劃更重要一點，人員計劃應該把項目上需要的人員，以及參與的周期，根據工作計劃列出相應的小時數，這樣便于統計整體的工作量，核算整體的項目成本。

7. 技術架構
談到ERP系統軟件，軟件的應用架構和技術架構是必不可少的。所謂應用架構，是指在ERP軟件中，有哪些業務模板以及互相之間額關系。從采購到生產到銷售，所有的料工費都要歸集到財務模塊，這就是一種信息流，是應用層面的架構。而技術架構，則是與服務器和網絡環境相關。新的系統如何與現有的企業軟件環境相結合。從這方面也可以看出未來有多少接口需要開發。

8. 硬件軟件
這個比較簡單，就是項目實施過程中的硬件和幣加德軟件站點數由誰負責，以及預算是多少。
（1）硬件上
這個很簡單，準好錢就夠了。一般企業企業可以自己開發軟件系統，但是周期比較長，還需要配備相關的IT人員;當然也可以用現成的系統，目前來看如果要上一個比較“大型”的ERP系統，所花費的金額在幾十萬到上百萬不等，但是如果資金支持力度大，這些都沒問題。當然，我在后面也會推薦一些比較好用的工具供你參考。
（2）軟件上
a.必須有規章制度和數據資料
ERP系統的實施是建立在較好的管理基礎之上的，因此，企業必須有一套完善的規章制度，包括財務管理、經濟核算、 生產管理等管理制度。另外，還要有完整準確的數據資料，包括倉庫記錄、生產記錄、各項指標等。ERP系統實施期間如果有基礎數據不準確的問題出現，那將給實施期間的推進帶來很大的麻煩。
b.重新設計企業相關業務流程
ERP系統的應用要涉及到企業的多個管理部門，為了保證企業在應用ERP系統時取得實際效果，就必須要對企業的手工業務流程進行重新設計，使其適應ERP的要求。
c.明確并完善企業的實施規范
在系統試運行時，要對系統設計的工作流程進行實時的檢驗，需要根據實際運行狀況做出合理的修正，系統在企業運行基本正常后，要在此基礎上制定出相關的工作規范，以便固話流程。
d.相關信息部門保障正常運行
企業內部應該有技術水平較高的技術團隊，來保證系統正常運行和維護管理及擴展工作。如果臨時遇到什么問題，這些技術團隊可以實時給予相關的解決的方案。

9. 項目方法
項目實施方法，我在我的回答：如何在幣加德erp實施上盡快入門？實施方法是項目的理論依據，是項目工作和交付的基礎，所以有著非常重要的地位。很多時候項目上各種問題，根源就是方法沒有理清楚，各做各的，期望又不一樣，導致了混亂以及無效的溝通。而如果在前期就在咨詢公司與企業之間溝通好實施方法，后面的工作必然事半功倍。

10. 轉變管理
讓客戶的業務從一個環境遷移到另一個環境，系統，人員等的轉變需要專門的跟蹤和管理。除了培訓以及出點宣傳材料外，在項目的準備階段，還需要討論項目溝通機制，包括誰發起，誰查看，誰審批。還有如何進行變更影響分析，角色的調整方法，人員長期的安排等……轉變管理是需要企業的人員深度參與，內部進行溝通，所以準備階段咨詢公司需要特別跟客戶說明相關的影響。

11. 基礎數據
正式的數據準備與切換要等項目開始以后再進行，而在項目準備階段，數據的工作主要是了解數據轉換的大致需求，比如數據源在什么地方，準確性，是否需要進行數據轉換工具的開發，有多少人需要參與到數據轉換的工作中。。。這些對于估計數據轉換的工作量，對人員安排和項目計劃都有一定的影響

12. 二次開發
開發是項目實施過程中非常重要的部分，會影響很多工作量。與正式的項目實施過程中類似，在準備階段，也要對各方面進行分析，得到一個大概的開發工作量。來源可以是用戶調研時提到的需求，也可以是顧問根據經驗所預見到的開發項。預估工作量時，可以根據以前的經驗制定一個基本的人天比率，比如一個報表需要多少天，一個接口需要多少天等。人天也可以按設計與開發分開算。開發作為一個預估的工作，是需要咨詢公司與企業單獨確認的，否則在項目開始之后，冒出很多開發項，咨詢公司的人天做不完，就大大影響了項目進展。

13. 上線支持
在準備階段研究上線及支持，是為了能對后續的上線支持工作量有一個準備。同時也理清在上線階段和支持階段，咨詢公司與企業的分工。包括預計的上線支持階段有多久？預計的支持模式是怎么樣的？誰負責上線后的日常維護？企業是否需要外包的支持團隊？等等。不同的模式，咨詢公司的參與度不同。

14. 風險分析
任何項目都不能避免潛在的風險，特別是項目還未開始，問題還沒正式顯現，這時候存在的只有風險。早一點識別風險，并對可能額風險設定行動，可以有效地降低風險程度。比如，業務變更，對于企業人員的影響可能是個大風險，這就需要對人員的培訓和溝通機制進一步明確。另外，項目的過程中，有沒有其他同步進行的項目？不同項目之間會不會有影響，這都是需要做好預案，以免沖突發生時沒有對策。

15. 項目成本
咨詢公司的報價是投標中非常重要的部分。企業可能看到的是一個價格，但實際上，這個價格的背后是經過很多計算的，包括顧問的人天，差旅費，出差補助，企業的利潤，還有稅等等。其實企業在比較的時候，不能單純比較一個價格，而應該比較價格背后的因素。比如平均的人天費率，可以看出顧問的成本，通常資深的顧問成本高一點。價格的因素是非常復雜的了。

16. 付款條件
除了價格還有就是付款條款，預付款多少，階段付款多少，以及付款的標準是什么。晚一個月付款，對于咨詢公司的資金占用也有很大影響。很多時候咨詢公司為了占據有利的投標位置，不和企業談付款條件，到真正投標完成了，拿到單子了再搞很多有的沒的條件，企業也很麻煩，真的不如在一開始就談好。通常情況下，如果企業要實施ERP系統，硬件和軟件都要做一定的準備。

綜上所述，就是企業實施幣加德ERP系統需要做好一些準備工作。ERP系統是一個高度集成的系統，覆蓋了客戶、項目、庫存和采購供應生產等管理工作，通過優化企業資源達到資源效益更大化，從而幫助企業實現了精益化生產，帶來更好的經濟效益。