中國ERP實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那么幾個？從這僅有的幾個案例，我們又能得到什么啟迪。也許真的是中華文化不養高科技，“家丑不可外揚”，“揚長避短”這是幾千年來的文化傳統。一般的家事尚不肯道與外人的中國人，更何況是涉及到經濟利益的重大事件呢？ERP軟件不像硬件，ERP涉及到企業的管理變革和流程再造，如此復雜的項目，決不是藥到即可病除，況且ERP也不是萬能藥。設想在幾個月內就將長久累積在企業中的詬病一一化解，真是一場白日夢。其實，ERP不成功或失敗都是很正常的事情，但我們的文化和游戲規則決定，中國的企業永遠都不敢面對失敗，嘴邊永遠掛著的是企業的輝煌業績，和取得的無數獎項。難道失敗是不能說的秘密嗎？
　　對教訓和失敗的漠視，也是中國軟件業難以“長大成人”的一個誘因。其實，無論是企業還是用戶，都太需要用別人的失敗教訓和經驗來警醒和總結，但這種經驗無從獲得，當然，不是這種教訓不存在，而是被深深地掩埋了。媒體上的案例大部分千篇一律，以歌功頌德為主，流程記錄為輔，對用戶基本沒有太大價值。企業就更不會將自己的失敗教訓公之于眾了。在我國ERP實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那么幾個？從這僅有幾個的案例，我們又能得到什么啟迪。

三露聯想“婚變”
　　北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(后來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
　　合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現了“婚變”。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。
　　合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之后，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元的賠償。

哈藥“城門失火”
　　2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施 ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。
　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

標致巨額投入擱淺
　　廣州標致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。
　　1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。1989年企業已經組建了自己的企業信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS。總投入在2000多萬法郎。
　　假如路子走對了，網絡應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內涵的十分之一，1993年后就沒有多大進展；MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統準確地說只是一個數據庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。

許繼項目被迫暫停
　　1998年初，河南許繼集團采用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。
　　然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。
　　許繼在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家 520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，并取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持"一業為主，多元發展"的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8 億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。
　　許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更準確。
　　ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是 200萬美元：軟件費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之后，許繼覺得國內軟件廠商的設計思路和自己企業開發設計軟件已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟件廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。
　　ERP實施
　　從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施 ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。
　　到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。
　　大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。 如工人下崗、企業轉產、倒閉等。
　　實施ERP在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。
　　企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與 Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。
　　許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。
　　第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？
　　第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。
　　第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是“一把手工程”，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在 1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在拆分前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分坼，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。
　　當時許繼應該怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。

幾點啟示：
1、敗在哪里?
由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質量有關。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實施服務方面;二是應用過程的失敗，ERP系統上線運行后能夠正常切換到ERP系統的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應用基本上是成功的。否則，視為失敗。柳松文中所說的企業即屬此類。
有這樣一個流行說法：一個企業假如上了ERP，系統一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護中心半小時內還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業務流程仍然脫離于系統運行，大家依然用傳統的方式我行我素，ERP系統處于可有可無的狀態，自然ERP應用也是不成功的。
不管是項目實施的失敗，還是應用的失敗，都與用戶企業的參與有關，與用戶企業和實施服務提供方是否有效溝通密切相關。并且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應用卻不一定成功。對于項目來說，無可厚非。但是一旦實際應用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目并不代表成功的應用。有些企業從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，并不能否認是失敗的，但是應用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。畢馬威管理咨詢公司大中國區總裁黃輝認為，現在不論是國有企業還是民營企業，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因為ERP不是一個"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實施的全過程。

2、失敗的原因是什么?
追尋事物發展的脈絡，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢;哈藥的失敗是因為ERP實施服務提供商的突然兵變，引發項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對于用戶企業還是實施服務企業來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在"計算機管理信息系統硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么?利瑪的突然兵變引發項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務商時，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產品的實施經驗的公司卻能夠中標這件事中，就已經埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準確判斷出了問題，就是因為其中存在不便明說的東西。
其實，有時候想想，企業領導作出一項決策考慮的更多的可能是技術以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協，那么是放棄技術妥協政治，抑或放棄政治妥協技術，這顯然已超出了信息化的技術層面。

3、誰愿意承認失敗?
在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發出征集失敗案例的帖子中稱， ERP實施的成功率不高，而企業有寧愿把牙往肚子里吞，這種現狀已是不爭的事實。一些大型企業的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報道也截然不同，因此希望得到有關這方面的具體案例。然而回貼者卻寥寥無幾。
失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報道中的企業也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以"某"代之。個中原因更為錯綜復雜，非局外人所能了解，可謂只可意會不可言傳。
ERP對于企業來說，還有另外一層含義， ERP代表了當今先進企業管理模式，是企業管理現代化的重要標志。在大家爭相標榜如何實現企業現代化管理的今天，如果承認ERP的失敗，就等于承認自己管理水平的落后。"上了ERP系統，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功?大家還不都在吹自己的企業通過了XXXX認證?"(源自AMT《為什么實施失敗的企業沒有人跳出來喊冤》)于是家丑不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。

4、評判失敗的標準是什么?
實踐是檢驗理論的唯一標準。判斷ERP應用成敗的標準關鍵在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢?
首先，由于ERP效益的評判本身具有模糊性，正如楚國時，宋玉形容東家之子的美麗所應用的模糊理論，再精度的尺子也無法測量出什么是"增之一分則太長，減之一分則太短"。目前ERP價值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標來考量。在一個企業里，處于不同層面的人員對ERP的應用效果有不同的價值取向，有不同的理解，可謂仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，莫衷一是。柳松文章中的案例即是明證。
其次，ERP系統上線運行后，可能有些功能模塊應用效果不錯，有些部分可能不好;有些效益是經濟效益，有些是社會效益;有些情況下可以短時間見效，有些時候需要運行一段時間后效益才能顯現出來;有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見，ERP的效益表現形態有不同的形式，按效益構成分為局部效益和整體效益，按投資回報分為經濟效益和社會效益，按見效周期分為短期效益和長期效益，按表現形式分為顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績效評價成為一個亟需研究的新課題。
第三，評判或者是監理的工作由誰來做。是政府，大學，還是咨詢公司?各有利弊。一是由政府來做，當然最具權威，但是市場經濟條件下，政府所發揮的作用應該是更趨向于引導、制定標準和政策支持;二是由大學的研究組織來做，學院派理論知識有余，只是實踐經驗不足;三是由咨詢公司來做，問題是目前咨詢公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。

5、反思：ERP到底是用來做什么的?
在經歷ERP的失敗之后，我們不禁要從問，ERP到底是用來做什么的?這是一個看似簡單，而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業在上ERP之前，這個問題還未完全弄明白。對于國內企業來說，ERP要擔負兩方面的重任，一曰強身，即提高管理水平，降低運營成本，參與入世挑戰，提高競爭能力;二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財務假帳，透明管理流程。至今在業界仍然存在強身說與治病說兩種爭論。強身說認為，企業在上ERP之前，首先是一個管理集約型企業，基礎流程規范，管理制度化。ERP對企業而言，是為了使企業管理更加精細化，市場反應更加敏捷化，從而構建企業數字神經系統，達到強身健體的效果。治病說認為，由于企業中存在財務賬目不實、采購銷售等環節"暗箱操作"、生產經營過程"跑冒滴漏"等突出問題，通過ERP系統計算機程序的"鐵面無情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業上ERP本身就是一項變革或者是推動變革的催化劑。
是先規范管理流程后上ERP呢?還是用ERP來規范管理流程呢?是為ERP的應用悖論。

6、路在何方?
問題之一，用戶企業的路在何方?
我們常常能看到這樣的情況，當企業信息化的效果不佳，受到質疑和指責的時候，企業中的信息技術人員就成了眾矢之的。ERP項目的實施對企業來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術層、應用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎。然而，現實問題是，由于企業從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權微而責重的技術層這里。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環"，殊不知企業中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機制等深層次的問題才是主要原因。
ERP項目的實施需要具有全新理念的復合型人才擔當重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎條件。同時，ERP也必須與企業建立透明的監督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制、健康的企業文化等工作結合起來，否則是很難取得成功的。
問題之二，實施服務提供商的路在何方?
從利瑪的失敗來看，利瑪一方面擁有自己的ERP產品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標中，利瑪以Oracle軟件的實施服務代理商的身份，成為了哈藥的軟件實施的中標者，但它又不是很熟悉Oracle產品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啟示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發展的道路?
實際上，ERP的實施涉及到用戶企業方與實施服務提供商兩個企業，實施過程其實就是知識產品從實施服務提供商向用戶企業轉移的過程，也是雙方相互認知的過程。但是，由于企業對ERP認識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業在與廠商的博弈中處于劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人為的原因，企業最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由于ERP廠商對用戶企業的人文環境、業務流程的認識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內完全理解或融入用戶方的企業文化和"游戲規則"中去，因而在項目個性化實施的博弈中處于劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。