下面列舉ERP系統(tǒng)實施的八大難點進行一一解析：
01 供應商選型不嚴謹
① 供應商資質審查不嚴格：企業(yè)在對乙方進行資質審查時通常只是了解企業(yè)的公司規(guī)模、人員、案例等基本情況，而對于企業(yè)實施團隊、實施經驗、行業(yè)案例、公司是否正常運營沒有進行深入調查，可是上述情況一旦出現(xiàn)問題有可能會導致乙方項目延期甚至中止。

例如重慶某汽車零配件集團公司曾經因為第一次實施時選擇的實施商只有單體公司實施經驗而不具備集團ERP實施能力，推行過程中難以應對集團公司的復雜業(yè)務環(huán)境，大部分業(yè)務只能在線下完(例如財務成本核算完全在線下完成，財務會計憑證由財務人員線下收集之后再手工錄入ERP系統(tǒng)，MRP需求核算通過計劃人員在線下手工核算等等)，導致ERP系統(tǒng)上線后不僅僅集團統(tǒng)一管控效應較差，而且無法對各分子公司業(yè)務部門提供快速的業(yè)務支撐，也不能為管理層提供有效的報表數(shù)據(jù)，最終只得棄之不用，選擇新的實施商進行第二次實施，既拖延了集團信息化建設步驟又增加了信息化建設成本。

② 供應商評估不全面：供應商評估中的難點是很難全面及客觀的對供應商進行分析與評估，往往只能依賴選型小組成員憑借自身的觀感與經驗進行較為感性的評價，對于該如何結合公司自身特點選出最適合公司的ERP系統(tǒng)存在較大難度，現(xiàn)在信息技術已經成熟，如果企業(yè)業(yè)務流程與某品牌ERP匹配則不妨，否則選擇像幣加德這種提供ERP量身定制的軟件開發(fā)公司更務實。另外，在如何選擇供應商實施團隊方面也是ERP實施的一大難點，一個好的ERP系統(tǒng)實施團隊是項目成功的關鍵因素之一，特別是實施團隊的項目經理尤其重要，項目經理是否具有同類企業(yè)實施經驗、項目經理自身的專業(yè)素養(yǎng)、項目經理執(zhí)行力都是重要的評估因素，但憑借甲方自身的能力很難全面客觀的對乙方進行評價，可供應商全面評估的結果會最終體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的實施效果上面。假如沒有細致全面的對公司的整體實力與人員穩(wěn)定情況進行考察，因乙方項目團隊經驗不足或能力不足會導致ERP系統(tǒng)的實施效果不佳，因乙方的售后能力不足會導致ERP系統(tǒng)上線后甲方運維服務受到影響，而在系統(tǒng)實施中或實施后乙方公司出現(xiàn)人員頻繁變化或者公司倒閉會對系統(tǒng)的實施與運維造成直接影響。

③ 供應商合同評審不嚴謹：甲乙雙方簽訂合同時，如果甲方不重視對技術合同的審查，在實施目標、實施周期、項目顧問要求、各業(yè)務模塊的實施要求、驗收流程及內容、變更、服務、付款條款等方面沒有進行合理的約束，乙方可能會在合同條款中設置一些對甲方不利的條款。假如甲方在合同中對實施周期沒有嚴格約束，那么不管乙方計劃安排拖拖拉拉還是乙方不顧項目質量的快速推進都會影響系統(tǒng)實施效果損害甲方利益(例如深圳某手機加工企業(yè)在實施前沒有與乙方就實施周期在合同中進行約束，而乙方也因為其它項目人手不足不斷施延項目進度，正常6個月的實施周期結果花了11個月的時間才完成，致使甲方不僅損失了五個月時間還增加了大量實施成本)。
再假如合同條款中甲方對乙方實施團隊成員未做合理要求，乙方隨意變更顧問，隨意將能力強的顧問換成經驗少能力弱的顧問，同樣會影響系統(tǒng)實施效果。再假如甲方對系統(tǒng)實施目標、系統(tǒng)驗收內容與方式等方面沒有清晰的界定，就會在系統(tǒng)驗收時無法對系統(tǒng)實施效果進行評定，耗費在溝通方面的時間與精力會成倍增加，嚴重的會造成系統(tǒng)無法驗收。

02 ERP系統(tǒng)實施目標不明確
ERP系統(tǒng)實施目標不明確的問題在國內企業(yè)ERP系統(tǒng)實施中較為普遍，其原因主要是甲方制定不出清晰的目標，乙方會盡量避免系統(tǒng)實施目標過于明確，以免系統(tǒng)上線之后難以驗收。系統(tǒng)實施目標是否清晰及具有指導性可在藍圖制定階段進行甄別，通常情況下業(yè)務藍圖中要么沒有實施目標，要么就是“改善庫存情況”、“提高財務結算效率”之類的較為籠統(tǒng)的目標。
例如杭州某汽車零配件企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施完成后就系統(tǒng)的驗收問題與乙方存在較大分歧，雙方在業(yè)務藍圖中制定的目標是MRP功能成功運行，在系統(tǒng)驗收時甲方認為乙方有責任保障MRP穩(wěn)定運行且數(shù)據(jù)準確，但實際情況是MRP運算出來的數(shù)據(jù)并不準確，所以不能認定為目標已實現(xiàn)，乙方則認為MRP系統(tǒng)功能與邏輯不存在問題，MRP運算結果有問題是因為甲方系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)不準確導致，這不能算乙方的責任，需要甲方自行優(yōu)化基礎數(shù)據(jù)來解決此問題。雙方對此各執(zhí)一詞，爭執(zhí)不下，以致于系統(tǒng)無法驗收。

03 業(yè)務部門需求不系統(tǒng)不全面
由于甲方業(yè)務部門存在對ERP系統(tǒng)功能了解不全面，對跨部門之間的系統(tǒng)流程關聯(lián)不熟悉，除了提出當前較為迫切的業(yè)務需求之外，在ERP流程調研及討論階段往往提不出全面清晰的系統(tǒng)需求，而乙方也為了避免實施過程中增加工作量或者增加實施難度而盡量避免甲方業(yè)務人員提出太多需求，這就導致雙方討論出來的需求不能全面客觀的反映甲方的實際業(yè)務現(xiàn)狀。
例如杭州某汽車零配件企業(yè)在實施SAP系統(tǒng)的過程中就出現(xiàn)這樣的問題，前期與乙方討論業(yè)務流程及制定業(yè)務藍圖時提出的需求較少(大多數(shù)部門只有兩三條，只有計劃與財務超過了十條)，結果后期在集成測試中各種業(yè)務需求層出不窮以致于乙方疲于應對，不得不重新花了兩周的時間討論需求、修改藍圖以及功能開發(fā)，導致整個ERP系統(tǒng)上線切換時間被推遲了一個月。

04 ERP系統(tǒng)藍圖流程與業(yè)務流程不匹配
在ERP系統(tǒng)藍圖制定過程中經常出現(xiàn)系統(tǒng)流程不完整、討論不充分并且與業(yè)務現(xiàn)狀存在沖突的問題，這些現(xiàn)象容易導致系統(tǒng)藍圖與實際業(yè)務流程存在兩張皮的問題，業(yè)務流程與系統(tǒng)流程各行其是，很多本該通過系統(tǒng)處理的業(yè)務工作只能在線下完成，而系統(tǒng)僅僅成為了記錄業(yè)務數(shù)據(jù)的工具，業(yè)務流程與系統(tǒng)流程的融合成了一句空話。如何避免業(yè)務流程與系統(tǒng)流程存在兩張皮的問題是我們在系統(tǒng)實施當中重點考慮的問題。
例如深圳某電子有限公司在藍圖確認時未認真與業(yè)務部門討論業(yè)務現(xiàn)狀與分析業(yè)務流程以及系統(tǒng)流程之間的差異，在實施中只管將系統(tǒng)標準流程生搬硬套，雖然乙方通過強硬的推行策略要求業(yè)務部門配合按照系統(tǒng)流程來執(zhí)行，但是系統(tǒng)上線后操作人員卻苦不堪言，如采購業(yè)務ERP系統(tǒng)審核流程與實際業(yè)務審核流程存在差異(ERP系統(tǒng)審核節(jié)點只有兩個但實際業(yè)務審核節(jié)點有三個金額較大時會有四個)，但業(yè)務審核流程又無法調整至與系統(tǒng)審核流程一致，以致于采購單既要在系統(tǒng)審核一次，又要在線下再審核一次，業(yè)務人員的工作量倍增，而同樣的問題在其它業(yè)務中還普遍存在，業(yè)務部門工作在ERP系統(tǒng)實施后還不如實施前效率高。

05 集成測試不充分
在集成測試中如何保證集成測試能夠覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務場景并保障集成測試符合甲方業(yè)務特點是我們在ERP實施中面臨的難點之一，通常情況下，乙方為了減少工作量只測試標準業(yè)務場景不考慮特殊業(yè)務場景或減少特殊場景的測試，并且測試數(shù)據(jù)量偏少，導致集成測試無法達成驗證系統(tǒng)流程與功能的目的，如果系統(tǒng)上線后某些場景未在上線前的測試中驗證，需要重新修改程序與設置并重新安排測試，甚至重新規(guī)劃流程，那么在導致更多工作量的同時也會破壞系統(tǒng)穩(wěn)定性。
例如杭州某汽車零配件公司在集成測試中由于場景過于單一且測試數(shù)據(jù)量偏小(每個流程只安排一張單據(jù)，每張單據(jù)只有一條數(shù)據(jù))而導致業(yè)務部門反饋測試效果不佳，比如倉庫收貨單據(jù)錯誤而導致返單的情況以及采購單據(jù)錯誤而產生的一系統(tǒng)返單情況等都未在測試場景中進行測試，而這類異常問題出現(xiàn)的機率較大，所以，甲方要求乙方重新安排測試，雖然最終在雙方的配合下完成了測試，但是整個項目組三十幾人耗費了近兩周的時間，增加了實施成本。

06 上線前準備不充分
上線前的準備工作相當重要，很多企業(yè)并不重視上線前的準備工作，如果準備不充分而倉促上線很可能會導致項目上線失敗。上線前準備工作主要針對基礎數(shù)據(jù)準備是否完成、系統(tǒng)功能滿足業(yè)務需求、系統(tǒng)流程是否匹配業(yè)務需求、培訓效果是否達到系統(tǒng)操作要求、功能開發(fā)與集成接口開發(fā)是否完成、上線切換方案是否合理等方面的情況進行確定。甲方往往很難全面的掌握所有情況，如果完全依賴乙方的的話，乙方不一定會盡職盡責的稽核上述工作的完成情況或者即使發(fā)現(xiàn)某些方面存在問題為了按時上線也不一定會主動提出來解決。
例如杭州某汽車零配件企業(yè)在上線前業(yè)務部門基礎數(shù)據(jù)檢查不充分，系統(tǒng)切換時動態(tài)數(shù)據(jù)不準確(主要是工單在制數(shù)據(jù)出現(xiàn)遺漏、委外采購結存數(shù)據(jù)錯誤)而導致上線后花費一整個月時間調整單據(jù)。

07 上線驗收標準不統(tǒng)一
系統(tǒng)上線后期驗收階段，容易出現(xiàn)甲乙雙方對于項目實施成果界定(包括系統(tǒng)藍圖目標實現(xiàn)、系統(tǒng)功能實現(xiàn)、系統(tǒng)需求滿足、系統(tǒng)流程覆蓋等情況)意見不統(tǒng)一，導致雙方無法就系統(tǒng)上線驗收達成一致意見。曾有企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線兩年后系統(tǒng)還無法驗收。所以，在ERP系統(tǒng)上線之前雙方就應該對系統(tǒng)驗收的標準達成統(tǒng)一意見并且雙方確認簽字。

08 系統(tǒng)運維管理混亂

很多企業(yè)認為ERP系統(tǒng)上線之后就萬事大吉，從而忽視了系統(tǒng)的持續(xù)改善與建設也不建立有效的管理制度，從而導致系統(tǒng)上線后運維混亂，監(jiān)督職能缺乏，系統(tǒng)數(shù)據(jù)一團糟，系統(tǒng)雖在運行，但進出系統(tǒng)的都是垃圾數(shù)據(jù)，已成為企業(yè)的雞肋。形成這種局面的主要原因是企業(yè)管理層沒有認識到系統(tǒng)科學的管理運維與持續(xù)優(yōu)化的重要性，從而導致企業(yè)花大量的人力、物力、財力來進行二次實施甚至三次實施。

以上八大難點在企業(yè)ERP系統(tǒng)建設當中較為普遍，但是企業(yè)往往難以憑借自身的能力解決，而ERP監(jiān)理的引進則能很好的幫助企業(yè)避免風險和解決實際問題，它是以獨立的第三方參與項目，基于中立、公平、公正的立場提供客觀、真實的意見，并能夠幫助甲方雙方協(xié)調一致共同解決實施過程中的問題。監(jiān)理方能夠從客觀的第三方角度幫助企業(yè)嚴格篩選乙方資質，制定招標文件、評估表，進行合同評審等供應商選型服務，為企業(yè)提供專業(yè)的選型建議，與企業(yè)業(yè)務部門一起梳理需求、制定目標，并參與業(yè)務藍圖的討論及評審，對企業(yè)集成測試的效果進行評估，對上線前準備情況進行評估，對系統(tǒng)驗收進行評估，還將對系統(tǒng)運維及優(yōu)化提出建議，為項目推進保駕護航。

綜上所述，ERP項目投資大、涉及面廣、實施周期長、效益和效果難以量化，涉及到系統(tǒng)架構、業(yè)務流程和數(shù)據(jù)標準化、項目組織和實施策略等方面存在嚴峻挑戰(zhàn)，很多項目出現(xiàn)問題甚至失敗的主要原因是項目管理和控制落實不到位，包括項目管理規(guī)范和標準、系統(tǒng)實施模板、實施方法論的落實及里程碑節(jié)點把關等問題。究其根源，除了個別項目是由企業(yè)領導的認識、意識或重視程度造成的，大部分項目的管控失敗是因為企業(yè)缺少ERP或類似大型管理信息系統(tǒng)項目的建設管理經驗、相關的人力資源和技能不足，與實施商和軟件廠商在相關信息、知識、經驗和技能方面存在嚴重的不對稱，很多情況下只能聽任乙方擺布或跟著感覺走。在目前國內ERP項目實施服務市場不規(guī)范的情況下，這一信息不對稱就加大了企業(yè)ERP項目的失敗風險。在這樣的背景和情況下，聘請ERP項目監(jiān)理無疑是改變上述局面、防控項目失敗風險的有效措施和辦法。近年來，ERP監(jiān)理業(yè)務發(fā)展迅速，成為具有一定市場規(guī)模的一項ERP咨詢服務業(yè)務，也說明和驗證了上述邏輯。ERP系統(tǒng)監(jiān)理專注于ERP項目的規(guī)劃、選型、實施監(jiān)理和評估等咨詢，會充分估計項目實施過程中可能遇到的風險，進行細致的風險分析與估計，研究防止和排除干擾的措施以及風險補救對策，以實現(xiàn)ERP管理項目總體目標為最終目標。協(xié)助客戶控制項目風險、保障項目質量，與實施方及軟件公司通力合作，推進戰(zhàn)略落地，促進管理提升，共同完成信息化平臺的建設目標。