一、中小制造型企業如何做好生產計劃管理：
生產計劃管理是企業生產運營中一個至關重要的管理職能，它對企業生產運營活動起著指導性作用，生產運營活動基本是以計劃為核心展開的。隨著企業信息化、數據化處理系統（如ERP、APS等）的不斷發展，生產計劃管理中很多工作都由系統進行處理，這為生產計劃管理帶來了工作上的便利，使生產計劃管理工作更加高效快捷，數據信息的準確率也更高。系統雖然有很多優勢，僅它僅是一個輔助工具，不可能完全替代人的工作，特別是管理層面的工作，比如制定工藝路線、核定產能標準、組織生產會議、處理生產異常、協調部門工作等，還是需要管理人員去處理的。一些產品工序簡單、規模相對較小的企業沒有建立系統，生產計劃管理還是要完全依賴管理人員完成。不同行業、不同企業的生產運作方式存在差異，生產計劃管理模式也是千差萬別的。因此，這里僅就中小企業的生產計劃管理進行一般性探討。
（一）訂單評審
訂單評審作為訂單進入執行程序的第一道閘門，是對訂單的合理性及訂單處理的有效性進行把關，預知訂單執行過程中可能會發生的異常，并提前做好預防措施。訂單評審是決定生產是否順暢、能否如期交貨的關鍵程序之一。訂單從外部客戶輸入到企業后，在沒有被正式確認前，一般是不能直接實施的。訂單評審就是訂單進入企業后第一個處理步驟，訂單評審一般是對訂單實現的能力需求進行評審。企業不同、產品不同（類別、常規產品或新產品）、訂單來源方式不同（客戶訂單和庫存訂單），對訂單評審的內容、主導部門、參與部門、評審的方式、評審的目的等也會有所不同，不能一概而論，這要根據企業的實際情況和需求來確定。無論怎樣，企業都必須做好訂單評審。缺少訂單評審環節，會給訂單的后續處理造成不可預知的問題。因此，企業要建立規范的訂單評審流程和管理制度，以規范訂單評審管理，實行標準化作業，避免或減少訂單處理過程中的不確定因素。
（二）交期管理
訂單交期管理是計劃管理部門的一項日常工作，計劃管理部門必須對所有客戶訂單確定交期，一個沒有實際交期的訂單是沒有管理意義的。訂單交期一般通過訂單評審進行確認。訂單評審除了對能力需求進行評估外，就是明確訂單交期，并向業務部門和客戶反饋。因此，訂單交期管理的第一步就是確認訂單交期。只有訂單交期確認了，與訂單交期相關的其它工作的時間節點才能確認，比如訂單上線日期、完成日期、物料準備時間等。各項工作以訂單交期為時間節點環環相扣、前后銜接、相互支撐。當訂單交期變更時，其它關聯工作都要進行相應調整，以滿足訂單交期的要求。
（三）物料需求計劃
對于制造型企業來說，物料籌備是生產計劃管理中至關重要的一個環節，也是生產計劃管理部門一項重要職能。現在很多企業設置有物控部門，其主要功能就是對物料需求、使用和損耗進行管控。物料需求管理通過制定物料需求計劃實現，其目的是確定物料需求的類別、規格、數量（批量）、需求時間、質量要求和來源等，以確保生產不停工待料，減少呆滯料的發生，降低庫存成本，控制生產消耗，降低生產成本。物料需求管理是一項系統工作，包括采購外協、批次數量、倉儲庫存、包裝運輸、分揀配送等。廣義的物料需求管理還包括內部自制計劃，一般我們把內部自制計劃稱為車間作業計劃。現在很多企業都在用系統進行物料需求計劃的編制，早期的MRP系統就是物料需求計劃管理系統。制定物料需求計劃，需要一些基礎的標準和相關數據，如BOM表、損耗標準、安全庫存、庫存量、在途量、毛需求、凈需求等。這些標準和數據需要計劃管理部門統一制定和管控。缺少這些標準和數據，是做不好物料需求計劃的。
（四）物料申購和采購
物料申購和采購涉及跨部門的管理工作。生產性物料的申購一般由生產計劃管理部門專人負責，并負責同物料采購部門進行工作對接和協調，跟進相關采購進度。生產計劃管理部門不具體負責物料的采購工作，但采購部門的采購計劃清單來源于生產計劃管理部門。也就是說，采購部門是采購計劃的具體實施部門，計劃管理部門是采購指令的下達部門，采購的合法性和采購進度要受計劃管理部門的監督，并向計劃管理部門反饋采購進度信息和異常。計劃管理部門有權對物料采購部門的采購進度進行考核。物料申購和采購管理的簡易流程如下：
生產計劃管理部門依據物料需求計劃制作物料申購單發采購部門進行物料采購；
生產計劃管理部門制作采購進度跟進表，跟進物料采購進度，并對采購準交率進行統計；
生產計劃管理部門要求采購部門及時反饋采購異常（包括進度異常、來料品質異常等），并對異常影響的生產計劃進行調整；
生產計劃管理部門對采購部門的采購準交率進行考核。
（五）外協加工
在物料籌備階段，除了常規的物料采購程序外，還有一種物料籌備方式——發外加工，即由企業提供物料給第三方企業進行加工。企業的外發加工管理歸屬哪個部門負責，不同企業會有所不同。外協工作的好壞會對生產計劃和出貨計劃的順利執行產生重大影響，因此，將外協管理工作歸屬生產計劃部門統籌管理，更有利于整個生產計劃的高度協同，方便生產計劃管理部門對整個生產計劃的實施進行有效協調，確保生產計劃的順利實施。而具體的外協工作一般由采購部門負責實施，并由生產計劃管理部門負責跟進、監督和考核。
二、生產計劃為何難實施？因為計劃沒有變化快！
為什么戰略管理在中小企業沒什么大作用？因為工廠變化太快，企業市場話語權太小，必須跟著市場走，所以中小企業的制勝之道不是布局、戰略，而是快速應變！計劃模式完全靠計算，這在中小企業行不通，因為中小企業的異常因素太多，中小企業的計劃模式應該是應變模式。這也是ERP在中小企業實施成功率非常低的原因——ERP針對的是穩定狀態的生產，穩定的生產標準工時、穩定的生產周期、穩定的采購周期……而不穩定性正是中小企業的特色所在！有哪家中小企業可以把自己的采購周期輸入ERP系統，據此算出物料的正常回來時間？恐怕沒有。所以，物料的異常、自身的異常使得ERP所必需的基礎數據變得沒辦法準確采集、使用，因為你的數據根本不靠譜！中小企業這種非穩定狀態的計劃模式我們該怎么做？——“滾動排查，前推后拉”。 滾動排查分以下幾步走：
（一）訂單評審（第一次排查）。
接到訂單后各部門一起對訂單預先做分析、探討，有什么問題大家一起商量對策，解決不了的就跟客戶溝通，解決的了的就責任到人，定期解決。
這個動作有的企業沒有做，是因為它根本不想靠計劃部去管生產，只想靠生產部來自己管生產。但是，生產部管生產有很大的局限性，因為生產過程離不開物料，而物料問題則是生產部沒辦法自己控制的，設備和技術也是如此。所以企業必須要有統籌生產運作的部門——計劃部。
生產部出現的異常往往都不是生產部自己能單獨解決的。例如，生產中發現來料問題，生產部能跑到供應商那兒去嗎？不可能，生產部只能去找采購部，但這樣并不能解決問題。所以出現異常生產部一定要有提報，并且一定要有協調解決的部門，這個協調解決的部門就是計劃部。
（二）交期分解，月計劃、月排查。
根據交期分解形成各部門的月計劃。有的產品周期短，形成不了月計劃，只有一個周計劃，或者只有主計劃就可以了，這要根據生產周期的長短來定。
月計劃形成后一定要做月排查。做月排查時，若發現下個月要做的某個產品的采購單還沒下，就要立馬督促采購下單；若發現上工序還沒開始做，就要立馬督促上工序。
月排查可以提前一個月發現異常，再針對前工序、采購進行調整，這是一種后面拉動前面的工作，叫后拉。如果異常存在很久都沒有被發現，一下子暴露出來，我們往往措手不及，沒辦法解決它，但如果提前排查出來，情況就會大為不同。
（三）周計劃、周排查。
把月計劃分解成周計劃，明確一周內各工序、各部門要做什么。接著進行周排查，看看上工序和采購的情況，包括技術資料、物料、設備等的排查，如設備有沒有問題、工藝是不是完善、檢驗標準有沒有問題、品質會不會有問題。通過周排查又發現一部分異常，將其提前解決，計劃也可做必要的調整。所以，管理除了“頻繁”兩個字，“提前”這兩個字也非常重要。提前預防很多問題，提前把很多問題先解決掉，這是管理的要點。
（四）日計劃、日排查。
某咨詢企業也把它稱為冷凍日計劃：明天要做什么？做多少？這些都是定死的，不能改變的。 要注意，月計劃和周計劃可以調整，而日計劃不可調整。做管理不能什么都變，那樣就不用制訂計劃了；也不能什么都不變，那也是什么都做不了的。要變中有不變，不變中有變，變的是大的東西，不變的是小的東西。 日計劃是“冷凍”的，指的不是冷凍當天的日計劃，而是把接下來第二天的日計劃冷凍。為什么它是可以規定死的呢？因為通過前面那么多的排查，問題異常都排除掉了。如果下午5：00下班時，你還不知道明天要做什么，還不知道明天要用的物料回來沒有，還不清楚有什么可以做，這就是嚴重的管理失職。
為了使日計劃更有效，一般企業都采用滾動三天的方式，因此這個日計劃統稱為“冷凍滾動日計劃”。
滾動是什么意思？例如，今天19號，19號確定死20號的生產任務（100%），19號確定21號生產任務的80%，19號確定22號生產任務的60%。是60%還是70%，企業根據自己的實際狀況來調整，因為情況是時時變化的。日計劃的形式并不重要，最重要的是怎么確定100%、80%、60%？提前排查。19號排查20號、21號、22號的任務，20號排查21號、22號、23號的任務，21號就排查22號、23號和24號的任務。
一個生產任務被排查五次，還有多少異常不被排查掉？這就叫做“頻繁應對，快速響應”，靠著一次次提前排查發現問題，一次次把問題排除掉，我們就能得到一個精確的、能夠有效實施的生產任務。“滾動排查，前推后拉”是該咨詢企業的計劃模式，其核心不在“計劃”，而在“排查”，它強調以天為單位的管理。
